21世紀經濟報道記者 陶力 實習生 閆碩 上海報道

侯毅在一場分享會上演講 （采訪對象供圖）

按照阿里巴巴此前財報披露的計劃，盒馬上市的腳步已經越來越近。

(相關資料圖)

八年前，這家含著“金鑰匙”出生的生鮮平臺長成了什么樣子？答案在不斷更迭。

“消費者不會在一個零售平臺買齊所有產品，不存在一站式購物。一定要有讓消費者印象深刻的爆款產品。”近日，盒馬CEO侯毅（花名“老菜”）在接受21世紀經濟報道記者專訪時再次提出了爆款策略，其背后涉及內部采購、供應鏈、運營層面的變革。

在侯毅看來，疫情后全球經濟增速放緩，消費低迷的情況下，用戶的消費意愿已經明顯收緊。這一次，盒馬將自我革新和挑戰的對象，瞄準了全球零售業巨頭山姆。

他甚至在周年會上對內部直言，“這是一場生死之戰，打不贏就沒有未來了。”提出該目標背后，是盒馬爭奪國內零售業第一寶座的野心。

公開數據顯示，2021年山姆全國門店數猛增至36家，2022年又開出6家新店，2023年計劃再開出4家新店。截至目前，山姆在中國五個城市共擁有44家門店。

盒馬將目標瞄準山姆與零售形態的冷暖起伏均有關聯。過去三年，社區團購、生鮮電商等模式剩下的玩家已不多，幾乎只剩殘局。而傳統的永輝超市、家樂福、沃爾瑪等頻繁陷入關店潮。

穿越多個周期之后，山姆、Costco等零售巨頭在全球市場內依然屹立不倒，并且在中國市場加大了擴張步伐。而盒馬八年來也嘗試過多種業態，目前形成了盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬奧萊等主要業態。

侯毅一直強調，自己也在努力虛心向國際零售業前輩學習。今年以來，他頻繁去歐洲、日本等市場考察零售業，深感中國市場還有很多不足。無論是與日本市場的服務還是與歐美市場的強大供應鏈相比，都有待完善。“或許現在我們還小，但未來一定有趕超的機會。”

破局需要創新。今年商超行業頗為慘淡，盒馬卻逆勢開店，速度不減。下半年，盒馬動作頻頻，先是以“移山價”與山姆發生正面的用戶爭奪戰，后又啟動組織變革。目前，盒馬“移山價”從上海已經延伸到全國15城，新一輪的商戰，正在零售行業上演。

“與外部展開競爭的同時，要降下門店大部分商品的價格。”侯毅表示，盒馬將以毛利率作為重要考核指標，以量販的概念從存量市場中尋找新的增量。

對他來說，要做中國第一，就必須要變革。“關鍵是要有夢想，如果我不想做中國第一，現在也還過得不錯。”

從線上線下業務構成來看，盒馬介于商超和線上零售之間。阿里巴巴2023財年財報透露，盒馬線上交易貢獻超過65%GMV。

“盒馬成功了就代表新零售成功了。”侯毅曾表示，目前盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬奧萊三個產品形態，都是基于不同的消費群體各自發展。

但是，價格戰的前提必須是商品力和采購環節的革新，以此來壓縮成本。這也是零售業商業模式、供應鏈體系、會員生態全面競爭的開始。

“這么多年我們重點建立了產品研發中心、采購體系和物流供應鏈。這三大體系可以支持多業態的發展。”侯毅表示。“中產階級的消費品牌”定位是盒馬的明顯標簽，但當前則面臨山姆的全方位競爭。

山姆在國內的前置倉發展速度很快，是因為它也采用了很多互聯網技術和社區營銷模式。因此，留給盒馬的時間并不多。“山姆這個業態是美國的商品類與中國的互聯網技術結合，它是一個新零售，盒馬也是新零售，如果我們競爭不過山姆，就意味著消費者未來會選擇別人，而不是我們。”侯毅堅決認為，這個全國范圍內的競爭不是一天兩天，是長期的競爭。

與其他前置倉平臺相比，山姆為什么能盈利？第一是因為山姆本身的品牌影響力，其自有品牌帶來的用戶黏度；第二是其客單價很高，相較于其他平臺幾十元的客單價，山姆客單價都在一兩百元左右。因此，其物流成本降下來后，盈利也相對容易。

“盒馬鮮生通過開店，就基本覆蓋到了城市里，再單獨做前置倉就沒有意義了。我們的優勢還是拼價格。”侯毅坦言，盒馬要把價格打下來，也很痛苦。從8月上旬開始，盒馬內部啟動了組織變革，核心是盒馬鮮生全面轉型折扣店模式。

數字化是包括盒馬在內的許多零售商高度重視的，對零售業發展有著一定的推動作用。但是數字化僅僅解決零售的效率問題和服務問題，解決不了零售的本質問題。

眼下，零售業最需要解決的是商品力的問題，如何通過商品開發和自有品牌實現商業革命？

與海外市場相比，中國的折扣市場具有一定的特殊性。由于國內電商高度發達，大部分快消品的線下消費，面臨著電商的價格和效率的挑戰。但是，生鮮、休閑食品、酒水飲料等品類卻在線下具備比電商更高的流通效率。

現階段，國內市場所處的環境，與折扣業態在日本誕生和發展時的宏觀經濟背景有許多相似之處，可以說折扣行業正迎來發展契機。

侯毅認為，折扣零售店是一種經營形式，不是一種業態。折扣店反映出的還是商品的差異化，通過優質供應鏈將商品采購價格做到最低。這對于中國零售市場來說，是極其欠缺的。

尤其是2023年以來，多家中國零售企業出現經營困境，除了受全球經濟形勢影響因素之外，零售業本身的變革更是迫在眉睫。

在侯毅看來，零售行業折扣化是贏得競爭的方法。折扣化不是便宜化，不是簡單的低價。“折扣店的核心由三個因素決定，第一是差異化的產品運作，就像各家一直比拼的網紅產品；第二是通過垂直供應鏈，全部從廠家直接進貨，把成本做到極致；第三個是極致的運營成本。”

某種程度來看，山姆自有品牌的爆款商品也是一種“折扣”模式，也是其最核心的競爭力。

組織架構方面，盒馬全面展開折扣店模式之后，原有的自有品牌團隊、大進口團隊與品類采購三個團隊進行合并。從采購模式上看，盒馬將以自有平臺采購為主，然后逐步壯大，從而放棄KA（傳統賣場以大客戶為主導的）模式。

“過去，大賣場不是賺消費者的錢，是賺商家的錢，所以商品越多越好，不管你好不好，只要你進來，我先把你這份錢收了再說。從而把商品的成本推高了，另外一些代理渠道的價格相比KA要低出20-30個點。”侯毅預計在放棄KA模式采取直采之后，盒馬的商品價格還能進一步壓縮。

未來的零售時代，一定是打造爆品的時代，而不是僅僅比拼SKU（商品數量）。由此，才能借此建立用戶心智和粘度，并具備差異化。

因此，侯毅給本地化運營團隊預留了一定的價格空間。“營運體系是要解決本地化的市場預測、市場計劃、市場定價，所以營運體系主要工作不是門店的營運管理，而是建立本地化的示范性問題，促使總部來定價。你看打價格戰，其實最后毛利率還能上升。”

他堅決摒棄了采購定價的舊有模式，而是由營運定價，從而倒逼采購價格降低。“像Costco、山姆都是國際化的采購能力，我們現在也是國際化的。所以，我們可以真正意義上與它們同臺競爭，以全球的供應鏈做中國市場。今天與山姆、Costco的競爭，是與世界最厲害的零售集團競爭。”

對于盒馬來說，這是一場持久戰，也是中國零售企業參與國際頂尖零售企業競爭的機會。

零售業蛻變與新生

今年上半年，侯毅花了兩三個月去全球市場走了一圈，也與英國、法國、瑞士、德國、日本、美國的同行進行交流。

放眼全世界，為什么電商依然競爭不過零售業？侯毅發現，全世界所有的零售業，基本都以自有品牌為主，一般占60%-70%的比例，最低的也有近一半占比。

究其原因，自有品牌在零售領域解決了兩個問題，一是降低了成本，從采購層面全球化整合；二是打造了商品差異化能力，躲開了同質化競爭的困境。

“所以，中國零售業也需要在這條路上走，還好國內我們是唯一一家，一旦我們成功，那就是一個超級藍海市場。”侯毅希望，借著跟山姆的充分競爭來促使盒馬變革。

過去多年，中國消費市場主導的數字化，包括各種小程序、客戶端、社區團購等各種渠道，都是為了銷售方法、管理能力的提升，它解決了效率的提升問題，但歸根結底解決不了客戶價值的問題。

“做線下市場，怎么做到讓消費者來？不是讓他們試吃或者是看你的漂亮裝修，來的理由就是在這個地方買的東西最便宜，最獨特。”侯毅相信，打造爆品，目的就是火爆到你記住它。

成本與價格下降的同時，盒馬如何盈利？侯毅將毛利額作為重要考核指標，而不是把毛利率作為考核指標。“毛利額作為考核指標，我只要規模翻兩番，毛利率降一半，就能做到一樣的利潤。”

今年以來，盒馬已經在全國開了超過20家新店，開店速度猛增。除了在上海地區不斷開拓新門店，還在籌備新業態。據悉，國慶前后，盒馬位于上海長寧區龍之夢的全新“黑標店”也將面世。

經濟復蘇期，正是折扣商店發展的大好時機。這在零售業極度發達的歐美市場已經有所驗證。2021年，德國折扣店市場率35%，英國則是25%。日本平成30年，只有兩種業態在快速增長，便利店和低價格零售業。平成時代日本低價零售的發展歷程中，成長出一種新的、爆發式增長的低價格零售業，即業務超市，靠低價格和專業品質取勝。而折扣店就是低價格零售的典型代表之一。

近年來，世界領先的零售企業紛紛開拓中國市場。不少零售企業也推出了“線下+線上”的服務模式，這種基于中國互聯網發展的創新，也從側面反映出中國零售的發展條件和基礎已經走在了世界前列。

只不過，眼下對于國內的零售平臺來說，卻在經歷一個至暗時刻。以永輝超市為例，其2023年上半年業績預報顯示，公司預計上半年扭虧為盈，歸母凈利潤約為3.9億元，同比增長5億元。這是永輝在經歷兩年多的連續虧損后，第一次重現盈利。只不過，成功扭虧背后，永輝超市在第二季度再次陷入虧損。

而巔峰時期曾在中國擁有321家門店的家樂福，在2022年關閉門店58家，2023年第一季度繼續關閉31家門店。目前，家樂福在中國的門店僅剩114家。

上述舊有的零售形態正在被顛覆。歐睿咨詢數據顯示，中國主流的線下零售業態中，對比四年前，僅有倉儲式會員店的收入維持增長，且增幅接近20%。在2022年，這一業態在中國的銷售額也從四年前的18億美元增長了一倍多，達到37億美元。

機遇來臨的同時，也面臨挑戰。侯毅心態平和地把自己比作小學生，一直不斷在比學趕超。而折扣店是對全超市、全大賣場的徹底改變，也是中國零售企業改變自身的重要節點。無疑，這也是考驗中國零售企業內功的持久戰。

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