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企業管理的核心機制就是價值的評價與分配，合理的分配制度是一種激勵和價值導向。

【資料圖】

薪酬激勵是科學性（規則）和藝術性（人性）的結合，具備極強的復雜性。

企業薪酬激勵六大核心痛點：

激勵與戰略失聯：你的錢真的花在刀刃上了嗎？是否充分激勵了對戰略有重要支撐的關鍵崗位并有效引導了正確行為？

內部公平性失衡：你的員工是否理解和認可企業在不同崗位、不同能力、新老員工等方面的薪酬差異？

外部競爭性偏離：你提供的薪酬真的有市場競爭力嗎？是否能夠幫助企業吸引和保留優秀人才？

激勵與業績脫節：你支付的薪酬是怎么組成的？是否能充分體現“多勞多得”，最大化激勵業績優秀的員工？

被動無效的薪酬調整：你的薪酬調整是否被動無奈，付出了錢卻無法引導與激勵員工？

模糊政策引發過高期望：為什么員工的工資漲了、獎金發了，反而引起了不滿和震蕩？

企業老板要想解決這個問題，必須搭建系統有效的薪酬激勵模型，提高員工的激勵效果，這里我們可以根據“六維動態薪酬激勵模型”來幫助企業設計有效的激勵機制。

薪酬“激勵因素”的關鍵在于“動態調整與合理差異”。任何一刀切式的管理都是一種懶惰。任何以所謂公平性為借口不敢體現差異化的激勵都是一種低效和負向循環。

下面，我們就來用兩個案例來看看“六維動態薪酬激勵模型”是如何實際應用的。

1.戰略維度：將員工滿意度和客戶滿意度作為考核指標，打造優質服務體驗

與傳統餐飲企業不同，海底撈摒棄了對利潤、利潤率、營業額、翻臺率等考核指標，轉而將顧客滿意度提升到戰略層面，始終貫徹企業戰略目標：保證顧客滿意度，以達到品牌建設的目的。

除了以顧客滿意度作為企業長期戰略目標，對員工滿意度的關注也是企業戰略中不可或缺的一部分，如人才的培養，員工工作積極性等。

2.平衡維度：以員工能力差異合理體現收入差距

海底撈的薪酬體系制度充分體現薪酬公平、公正、公開的原則。海底撈嚴格根據不同職位、不同能力給員工差異化發放工資。

同樣是作為普通員工，一般員工的工資在月薪基礎上還有其他結構，其工資=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金，而勞模員工的工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅。

在薪酬結構上就充分提現了相應的差距，而薪酬結構的差異直接體現了月度收入的差距，一般員工月度收入維持在4000元左右，部分勞模員工月度收入能達到7000元。

3.競爭維度：突破傳統的薪酬體系

傳統餐飲企業在薪酬體系中只會對企業的高層管理人員設置分紅，普通員工只能根據企業的經營狀況獲得一定的獎金。

而海底撈的薪酬體系卻能夠給普通員工提供分紅權，盡管獎金和分紅都是從企業的利潤的當中拿出一部分來激勵員工，但是分紅給予了員工一種主人翁的感覺，這是其他餐飲企業的薪酬難以提供的。

4.激勵維度：薪酬收入與員工績效表現直接聯系，并直接參與利潤分享

海底撈薪酬結構中的獎金直接與員工的績效表現相關聯，通過出色的績效表現會被評為先進員工、標兵員工、勞模員工、功勛員工等榮譽，進而獲得相應的獎金：

先進員工和標兵員工獲得80元的獎勵；

勞模員工獲得280元的獎勵；

功勛員工獲得500元的獎勵。

并且這些榮譽會成為員工今后職業發展的重要依據。

另外海底撈的薪酬結構中，分紅部分將分店的經營情況與店員切身收益緊密結合在一起，所有一級及以上員工共同分享所在分店純利潤的3.5%，作為普通員工也能夠擁有分紅權，激勵員工為企業創造更多的價值。

5.成長維度：多渠道提升薪酬，助力員工成長

海底撈的薪酬構成是建立在“員工發展途徑”之上的，不想走管理路線的員工也能通過評級提升在服務員這一崗位的級別。

從二級員工一步步到功勛員工，功勛員工的總收入能夠超越大堂經理，甚至高出自己領班，并且功勛員工享受更多的福利待遇，給予員工充分的薪酬成長空間。

6.政策維度：薪酬體系結構分明，清晰可見

每位員工都能夠清楚地知道自己當月的收入情況，什么職級獲得什么樣的薪酬一目了然，規則明確，避免上級領導憑主觀臆想決定下屬的勞動報酬，實實在在做到了薪酬的澄清與一致。

1.戰略維度：引導所有球員關注聯盟總收益，同時共創共享

為鼓勵整個聯盟的活躍和影響力的擴大，而不是造就一家或幾家獨大的局面，NBA聯盟設立了很有特色的工資帽制度。

球隊工資帽決定了球員收入及球隊人員配置，NBA聯盟每年根據前一年聯盟的總收入乘以球員收益占比（目前的球員收益占比是51%），再除以球隊數量得到的平均值，得出每個球隊的工資帽。

這一制度在背后有力地避免了強弱分化過于嚴重的現象，保障了聯盟的活力。熟悉NBA的朋友應該可以看到近些年來不停涌現新的強隊，而并不總是傳統豪門霸占強者位置。

2.平衡維度：基于球員能力充分體現差異，引導員工能力提升

在NBA，球星和普通的球員的薪酬差異巨大。

舉例來說，曾經同在克利夫蘭騎士隊的詹姆斯2016-2017賽季的年薪為3096萬美金，中產球員JR?斯密斯年薪1280萬美金，邊緣球員凱?菲爾德年薪54萬美金。

3.競爭維度：每個球員薪資完全與市場接軌，人員充分競爭與流動

交易決定價值，NBA聯盟建立了充分自由的球員交易機制，人員充分競爭與流動，單個球員的工資事實上是球隊間博弈的結果（好萊塢有很多這類電影），球員薪資完全與市場接軌，在充分競爭市場下效用最佳。

4.激勵維度：球員薪資收入中有明確的業績獎金部分，球員表現好壞直接顯著影響最終薪資收入

NBA球隊為球員支付高工資，自然不希望看到球員們拿到合同后就躺著睡大覺。

因此，球員薪資合同中很大一部分收入會跟球員在球場上的表現相關，其觸發條件為一定的正面成績并且都是具體的數字或者獎項，如賽季總得分大于2000分、場均失誤少于3個、球隊常規賽獲得50勝等。

除此之外獲得聯盟公認榮譽，如總決賽MVP、入選全明星之類也可作為表現獎金的設定目標。

同時，對于表現達不到球隊要求的球員，輕的會影響到下一個合同的續簽金額，嚴重的可能會被球隊提前裁員。

5.成長維度：薪資合同引導球員全力提升自身能力以謀求更長更大的合同

球員薪資以年度為單位，沒有月度績效、季度績效，但一方面NBA總冠軍這樣崇高的榮譽會激勵每位球員提升自身能力；

另一方面，其實球員的努力也更多著眼于獲得下一份時間更長、金額更大的合同。

6.政策維度：薪資合同中固定部分、獎金部分、績效條件等白紙黑字清晰明確

NBA球隊與每位球員簽訂明確的薪資合同，薪資獎金計算規則具體明確，直接引導球員日常訓練、商業活動及比賽表現，真正做到看得清、算得出、拿得到。

重磅推薦

通過企業組織系統的建設，可以實現：企業戰略目標清晰、組織架構科學、崗位權責明晰、績效管理有方、薪酬設計更有激勵性、晉升降級標準明確、員工執行力勝任力更強。

同時實現了企業經營中的“五個統一”，即：思想統一、目標統一、行動統一、過程統一、結果統一，從而為企業經營管理保駕護航。

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